《亞洲經濟通訊社/ 業界管理》肉品供貨大盤商的張董，經過朋友引薦，找我到公司診斷最近碰到的管理制度。看著管理部提供的零散資料，突然靈光一閃，轉身問了負責行政的林小姐:「貴公司都經營這樣不小的規模了，以前沒有訂過相關制度嗎?」

沒多久，她就辛苦的從辦公室鐵櫃裡，搬出三大本裝訂整齊厚厚的制度資料。

「這是三年前，我們老闆花了不少錢，請一家有名的大顧問公司幫我們規劃的制度。那時候還派了三個顧問來，搞了大半年哩。」那後來有用嗎?她苦笑的回答：「怎麼用?」

很多中小企業的規模，都是半大不小的，尤其成長型的企業最明顯。業績節節上升，手上不缺現金，人員卻流動很快。老闆自己都已經夠忙了，大家還什麼事都要找老闆。也聘了些薪水不低在大公司待過的幕僚，規劃了一堆表單制度。一陣子之後，經營者卻發現，制度理不清，剪更亂，狀況似乎越來越糟了。

興利重於防弊
以前生產導向的製造業，講求規模與效率。不管是死的事情，還是活的人，都要求標準化。往往先規畫一套完美的制度，強迫要求全員遵守推行。在經營者的重大宣示下，一個口令一個動作，非照規定走不可。搞到最後，天怒人怨，制度也無疾而終。

成長期的中小企業，市場發展容易大幅變動。也需要團隊彈性靈活，因應市場競爭變化，本就很難有一定的遊戲規則去遵循。規劃合適的制度，就像幫青少年量身訂作的衣服，要設計合適的版型，不要縫得太緊，一定要留下快速成長的伸展空間。

企業的制度規畫發展，核心觀念在興利，而非防弊。主要以協助組織良性發展為目標，在管理資訊的協助下，決策行動都能有所依據。團隊能因制度規範，而更能集中資源與力量去拓展市場，而非綁手綁腳，束縛發展。管理制度沒有完美的標準，只有階段性的合適。它是手段與方法，絕對不是企業經營的目的。

制度夠用就好
初創事業，剛開始是軍政時期、人治的階段，「沒制度」是正常的。大家要拼命打天下，靠的是夢想、企圖心與拚勁，這些無形且寶貴的力量。若在初期就就採用複雜的管理制度，你的優秀員工很快就會變成一群沒創意死腦筋的笨蛋。

管理制度的內容範圍，依據企業屬性與規模，可大可小，可簡可繁。從小企業最基本的人事薪資、財務會計、營業管理、目標管理等等，再談到組織管理、品質管理、生產管理與總務行政。隨著規模，再延伸到內部控制、內部稽核、經營分析、資材管理、研發管理等制度。

小企業一旦突破市場的束縛，一飛衝天，進入成長發展期。此時業績蒸蒸日上，規模增加，老闆無法再以目光所及的力量去管理團隊。就從軍政時期，轉變為訓政時期，需要明確的管理制度，來讓員工行止有度。此時，制度夠用就好，不要貪多。讓制度隨著公司的成長，慢慢成長就好。制度太細太多，是會限制企業成長力量的。

從新芽開始擴大
制度設計要先寬後緊，逐步收斂。剛開始的重點，在讓員工養成好的工作習慣。每天的行事決策都有基本依據，成本費用預算能掌握，經營目標才能更能有效達成。初期制度不要太難太複雜，只要基本的規定、辦法、表單與流程，並輔以「會議」與「報表」這兩項最基本卻最有效的管理工具，協助企業管住該管的就好。

經營者與顧問的角色在引導，而非要求。了解營業與市場發展的人，一定要要全力參與投入，制度才不會變成限制組織發展的怪獸。激勵員工積極參與制度的改革，自己訂出自己要遵守的規矩。讓團隊有成就感，發現自己訂的制度，真的可以幫大家把事情做的更好。之後，自然會放寬心，安心接受更多的遊戲規則。

揠苗助長的下場，大家在小時候都學過，長大後卻都忘了。瞎搞的制度，不但勞民傷財，不小心還是造成組織嚴重內傷，影響正常發展。要讓制度像種花草一樣，讓一些新芽先冒出來，然後慢慢的灌溉它長大。等制度長成一個小小的基礎，後面要擴大就快了。


作者/ 陳其華 謀略大大創總經理



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